Финансовый директор на аутсорсинге: миф или реальность

  1. Главная
  2. Блог
  3. Колонка гендиректора
  4. Финансовый директор на аутсорсинге: миф или реальность

Финансовый директор на аутсорсинге: миф или реальность


Содержание

  1. Вступление
  2. Знакомство с экспертом
  3. Как мы ищем финансового директора себе в штат
  4. Как выстроить доверительные отношения с финансовым директором на аутсорсе
  5. Страх потери внутренней информации
  6. Какие обязательные функции внешний финансовый директор должен взять на себя
  7. Финансовый и управленческий учет
  8. Преимущества «директора на аутсорсинге» на примере IT компании
  9. Что еще можно отдать на аутсорс

ТАТЬЯНА НИКАНОРОВА: «АУТСОРСИНГ — ЭТО ОТНОШЕНИЯ РАВНЫХ»

Вступление

Передача на аутсорсинг неспецифических бизнес-функций и бизнес-процессов сейчас в тренде. Уборщицы от клинингового агентства или охранники из ЧОП давно никого не удивляют.

«Свои» бухгалтеры постепенно освобождают кабинеты, их заменяют люди, с которыми ни разу в жизни не виделся даже директор предприятия. Логичным продолжением бухгалтерии на аутсорсинге видится управление всеми финансами предприятия на аутсорсинге. Но как, черт возьми? Как можно доверить самое святое в бизнесе — деньги — какому-то агентству?

О теоретических и практических аспектах вывода бизнес-функций финансового директора на аутсорсинг состоялся разговор в виртуальной студии. Роль журналиста взяла на себя основатель и руководитель проекта «Radix-L: Управленческие решения для бизнеса» Ольга Лаврова. Ее гостем стала владелец и руководитель Консалтингового центра Профдело Татьяна Никанорова.

Знакомство с экспертом

Справка Консалтинговый центр Профдело — одна из первых бухгалтерских фирм в России. Существует с 2006 года, обслуживает более 120 клиентов. 1000+ компаний хотя бы один раз воспользовались услугами Профдело.

Помимо услуг удаленной бухгалтерии Центр ведет налоговый учет и оказывает налоговые консультации, берет на себя кадровый учет и делопроизводство. Профдело оказывает юридические услуги, проводит экспресс-аудит предприятий. Выполняет функции рекрутера по подбору главбухов, оказывает консультации во всех перечисленных сферах на постоянной или разовой основе. А также оказывает услуги по постановке и автоматизации управленческого учета и предоставляет финансовых директоров на аутсорсинг.

Основатель, владелец и руководитель Профдело — Татьяна Никанорова, эксперт высочайшего уровня, идеолог и евангелист аутсорсинга, методолог цифровизации деятельности.

Как мы ищем финансового директора себе в штат

В 2022 году Консалтинговый центр Профдело запустил новую услугу: финансовый директор для IT и Digital на аутсорсинге. Это событие и стало темой для разговора.

Я хочу сказать всем нашим зрителям, что мы с тобой знакомы уже 20 лет. Впервые мы с тобой встретились в 2002 году. Представляешь! 20 лет тому назад. И все это время мы с тобой дружим профессионально. Я тебя знаю как профессионала, как признанного эксперта в вопросах управления, финансов и, конечно же, бухгалтерского учета — кто не знает Татьяну Демидову, Татьяну Никанорову!

Но я никогда не знала тебя как авантюриста. Активного человека — да, авантюриста — нет. Когда я увидела, что ты запускаешь услугу «Финансовый директор на аутсорсинге», я подумала: не авантюра ли это? Не поддаемся ли мы какому-то модному тренду?

Аутсорсинг — это когда ты отдаешь какую-то часть процессов тем людям, которые эти процессы будут делать лучше, чем ты. Но денежки! Как можно отдать денежки на сторону? Рассказывай!

Оля, я с тобой согласна. Действительно, отдать денежки на сторону трудно. Эти сомнения  абсолютно нормальны — отдавать абы кому учет своих финансов или управление своими финансами не надо. Потому что абы кто может принять неправильное решение, сделать неправильные распоряжения, от чего может очень сильно пострадать бизнес.

Должно быть доверие к тому специалисту, которого привлекают на аутсорсинг: будь то бухгалтер, юрист или финансовый директор.

Вообще, неважно, финансовый директор на аутсорсинге или в штате. Когда мы ищем финансового директора себе в штат, мы же не берем абы кого: вышли на улицу покричали: «Эгегей! Финансовый директор!» И взяли первого попавшегося. Нет. Мы ищем специалиста такого уровня по знакомым. Если в первом кругу знакомых не нашли финансового директора, то спрашиваем еще рекомендации — второй круг, третий...

Если не найден нужный специалист по знакомым, по связям, тогда компания идет искать на рынок: на headhunter, например. Риски сильно возрастают: специалист — такая же темная лошадка, ты ничего о нем не знаешь, у тебя есть только резюме и, в лучшем случае, какие-то отзывы с предыдущих мест работы. И то, если они не приукрашены ради сохранения отношений.

Ты не знаешь: не сольет ли он твои деньги, не примет ли неправильное решение и так далее. Поэтому всегда, когда мы выбираем специалиста такого уровня — неважно, в штат или на аутсорсинг — должно быть внутреннее предпринимательское доверие и понимание. Это сродни интуиции. Я не говорю, что нужно отдать на откуп интуиции принятие решений. Должна быть чуйка: он нормальный или он так себе халявщик, который все запорет. Вот если внутренняя чуйка говорит, что с ним можно идти в разведку, в бой, в предпринимательство, можно брать такого человека. И неважно, в офисе он у тебя сидит или на удаленке, в штате или на аутсорсе.

Как выстроить доверительные отношения с финансовым директором на аутсорсе

Я с тобой согласна, но есть момент: свой человек внутри компании. Это человек, который подчиняется руководителю, человек, который зависит от руководителя, человек, которого ты выбрал.

Не обязательно ты на 100% ему доверяешь, но понимаешь, что у тебя есть определенные механизмы воздействия на него. И ты постепенно, присматриваясь, начинаешь ему доверять больше и больше. А когда человек сторонний, у меня возникает вопрос: как мы можем выстроить доверительные отношения? И нужно ли их вообще выстраивать с финансовым директором на аутсорсинге?

Говоря про аутсорсинг, я буду высказываться субъективно, конкретно про свою компанию и те отношения, которые я выстраиваю. Я за всех не могу отвечать, могу только за себя. Мы внутри компании придерживаемся партнерского стиля работы.

Ты правильно сказала, что когда берешь человека в штат, он оказывается в подчинении и он зависим. Это не совсем партнерский стиль. Человек, которого ты берешь в штат, будет слегка побаиваться, он будет чуть-чуть угождать, где-то будет стараться сгладить углы, не лезть на конфликт, не ссориться с сотрудниками ради достижения целей директора. Возможно он устанет, ему захочется полениться, поболеть, уйти в отпуск. Может быть и нет. А может быть и да.

В любом случае сотрудник — человек, и он подвержен стандартным человеческим желаниям. В аутсорсинге тоже работают люди, но здесь проще выстроить именно партнерские отношения. Аутсорсинговому финансовому директору не требуется «греть себе теплое местечко», чтобы его не выпнули. Поэтому он может в партнерских отношениях, на партнерских началах, как равный с равным — но, конечно, с учетом легкого пиетета к заказчику — выстроить отношения. Он может показать правдивую картинку, потому что у него нет ни материальной, ни любой другой заинтересованности в том, чтобы исказить результат. Он может на равных выстраивать коммуникацию с сотрудниками компании.

По той же самой причине у него нет каких-то кровных заинтересованностей в том, чтобы отработать какие-то свои задачи, помимо профессиональных. А у сотрудника в штате, безусловно, есть. Поэтому если заказчик, компания, приемлет и даже любит партнерские отношения, тогда с аутсорсингом будет легко и хорошо.

Если же заказчик хочет выстроить такие отношения, когда заказчик авторитарен, а финансовый директор должен быть послушен, тогда лучше брать человека в штат. Это будет эффективнее, это нормально и хорошо. Для авторитарного заказчика, которому надо командовать парадом, лучшее решение — сотрудник в штат.

Есть третий тип отношений с сотрудниками. Он касается руководителей, которые категорически не любят нести ответственность и хотят ее переложить на кого-то. Таким тоже лучше взять сотрудника в штат.

Для аутсорсинга ни авторитарный стиль, ни перекладывание ответственности, скорее всего, не подойдет. Аутсорсинг — это отношения равных.

Страх потери внутренней информации

Действительно, партнерство гораздо эффективнее на мой взгляд. У независимости есть свои плюсы — это объективная картина.

Но здесь еще второй момент: я беспокоюсь о сохранности информации. Насколько собственник может быть уверенным в том, что информация, которую он передает своему финансовому директору — своему партнеру, будет сохранена?

Отвечу вопросом на вопрос: а где у него уверенность, что наняв финансового директора в штат, информация будет сохранена?

Скажу больше. А где у директора гарантия, что штатный бухгалтер, который имеет доступ к базе, не распространит информацию? У большинства из нас есть какие-то управленческие базы, CRM. Где у нас гарантии, что сотрудники не распространят информацию, имея доступ к ней?

Мы знаем ответ. Мы знаем как подстраховаться: соглашение о неразглашении, режим коммерческой тайны и так далее. Есть инструменты, которые не гарантируют, но защищают. Ими нужно пользоваться. Мы с нашими клиентами подписываем соглашение о полном неразглашении — это нормальная рабочая практика.

Какие обязательные функции внешний финансовый директор должен взять на себя

Давай перейдем к реальности. Какие обязательные функции внешний финансовый директор должен взять на себя?

Нет безусловно обязательных функций. Финансы — очень большая сфера, управление ими может включать в себя совершенно разные вещи. Есть смысл говорить о том, что конкретный исполнитель может дать конкретному заказчику.

Я могу сказать за себя: какие функции и задачи мы берем, а какие не берем.

Мы работаем как финансовые директора с отраслями ИТ и диджитал. Мы специализируемся именно на этом направлении, мы про него много знаем, мы давно работаем по бухгалтерии, по юридическим вопросам с этими отраслями, поэтому мы можем быть максимально эффективными и в финансах. Но мы тоже на себя берем не все.

Что берем:

  1. Управленческий учет. Построение системы и ведение всего, что касается учета для собственника. Не для налоговой, не для не пойми кого, а для собственника.

  2. Финансовый анализ результатов того, что наработали. Смотрим, что наработали за месяц, за квартал, за год, помогаем сделать выводы, помогаем проанализировать результаты, помогаем ответить на вопросы и принять решения. Сами решения мы не принимаем, решения всегда остаются за нашим заказчиком. Мы помогаем проанализировать прошлое: отчеты, факты.

  3. Мы помогаем спланировать будущее: построить план на месяц, на квартал, на год, на три. И, идя к этим планам, сравнивать: что получилось, что не получилось, делать выводы — за счет чего получилось, за счет чего не получилось. Фактически это анализ данных, реальных или будущих. Мы помогаем собственнику принимать решения.

Что не берем:

  1. Управление денежными средствами. То есть нажать кнопку в банке и отправить платежку — категорически никогда не берем. Ни в бухгалтерии не брали, ни в финансах. Порекомендовать собственнику или руководителю отправить какие-то денежки на краткосрочный депозит, загнать на овернайт и так далее — можем. Расскажем, что это такое, поможем управлять денежными средствами. Но тыкать кнопки и отправлять платежки не будем.

  2. Никаких действий в серо-черном поле.Если нужно что-то там сделать — мы не беремся, ничего об этом не знаем, никогда об этом не говорим.

  3. Есть еще ряд конкретных действий, от которых мы воздерживаемся. Например, мы не строим финансовые модели, если у клиента нет учета. Я лично убеждена, что строить какие-то планы не имея никакого учета — утопия. Они будут очень приблизительны. Так делают для стартапов, там без этого не обойтись. Но для управления реальной деятельностью, это будут слишком приблизительные планы. Они практически никогда не сбываются, поэтому: сначала учет, сначала система, потом планы и модель.

Финансовый и управленческий учет

Если мы говорим о небольшой компании, я вижу для нее массу плюсов: им не надо покупать себе дорогого финансового директора, они могут воспользоваться услугами. Все вопросы, относящиеся к управлению финансами, а именно: контроль, планирование, анализ, прогноз и рекомендации вы берете на себя. Функции казначейские вы на себя не берете.

Мне кажется, это очень удобно. Работая в консалтинге я делаю аналогичные вещи в более краткосрочный период.

Скажи, пожалуйста, про учет, который вы ставите. Финансовый учет и бухгалтерский учет — это два разных учета. Операции одни, но финансовый шире. Когда вы запускаете управленческий учет, как строится этот процесс: вы сначала ставите учет, а потом заходит финансовый директор или он заходит и ставит учет?

Управленческий учет — это достаточно распространенный термин. Некоторые финансисты говорят: это бухгалтерский учет для собственника. И собственники этого пугаются. Когда мы говорим «управленческий» — никто не пугается, все понимают, что это учет для собственников.

Мы работаем с малым бизнесом. Малый бизнес — широкое понятие. Это компании с оборотом до 800 млн рублей в год и определенным количеством сотрудников — достаточно большие компании. Вместе с тем у подавляющего большинства нет никакой системы,  никакого учета когда они приходят к нам на первую встречу. В лучшем случае есть какие-то отчетики в Экселе: таблички, которые считают прибыль по банку, кассовым методом. Это хорошо, если хотя бы такое есть: у собственника есть понимание, что ему это надо. Но часто бывает, что и этого нет.

Поэтому большинство заказчиков идут на построение системы управленческого учета. Мы на это отводим от трех до шести месяцев. Меньше чем за три построить практически нереально — стоит учесть, что мы коммуницируем с сотрудниками заказчика, значит, нужно учитывать человеческий фактор и все такое. Больше шести месяцев нет смысла — мы против длинных внедрений, которые безрезультатно тянутся годами. Это всегда всех выбешивает, поэтому мы за то, чтобы был внятный понятный результат.

Фактически, входя в построение системы управленческого учета, мы уже через месяц показываем собственнику первый отчет, сформированный в новой системе. Мы ставим программу, которая подходит для конкретной компании. Обычно это 1С:УНФ — Управление нашей фирмой. И в ней через первый месяц собственник получает образец, драфт, черновик первого отчета.

Как ты думаешь какой первый отчет выходит из системы?

Наверное, о движении денег.

Да! Конечно! Выходит движение денег, сформированное красиво по статьям либо для ИТ, либо для диджитал — многие компании занимаются и разработкой, и рекламой, очень близкие понятия. Уже виден результат, с ним уже можно работать. Это не то, что полгода сидеть и думать: «Чем заняты мои внедренцы?» Финансовый директор на этом этапе уже подключен. Просто он занимается не только анализом и планированием, а, в первую очередь, построением системы. К окончанию постройки системы — уже через 3-6 месяцев — сотрудники должны знать, кто что делает и в какие сроки. И все это выполняют.

А наш финансовый директор на аутсорсинге, который строил эту систему, их контролирует: как работают, все ли данные вовремя вносятся, аккумулируются и готовы вставать в отчеты собственнику.

Супер. Это классное дело. Ты сказала, что в малом бизнесе нет управленческого учета. Я должна констатировать, что 90% компаний, с которыми мне приходится сотрудничать — а это крупный, малый и средний бизнес, производственные компании — не имеют управленческого учета. Почему-то управленческий учет — это какая-то больная тема.

Дорогие друзья! Если вам нужно поставить управленческий учет, вы теперь знаете, куда обратиться — напрямую в Профдело.

Обсудите ваши проблемы и получите наконец первый, свой самый любимый отчет: в каком состоянии ваши деньги.

Узнать об услуге

Преимущества «директора на аутсорсинге» на примере IT компании

Татьяна, у меня к тебе еще вопрос. Почему только диджитал и ИТ? Почему услугу «финансовый директор на аутсорсинге» вы предоставляете только этим двум категориям компаний?

Этому есть очень много причин. Попробую некоторые из них озвучить.

Я люблю работать с компаниями в правовом поле. К сожалению, в нашей стране бизнес не потому находится в серой зоне, что он сам по себе злобный и не хочет в белую. Не он не хочет, а жизнь такая. Тем не менее, мне комфортнее работать с теми, кто находится ближе к белой зоне, а не к темной. Когда все легально, гораздо комфортнее работать.

ИТ и диджитал — это почти всегда легальные бизнесы. Чего, к сожалению, нельзя сказать, например, о строительной отрасли. Там до сих пор очень трудно существовать легально. Поэтому мы практически никогда не берем на обслуживание стройки. Не потому, что не знаем, не умеем — знаем, умеем, любим. Если стройка работает в легальной зоне — возьмем. А в нелегальной — не возьмем. Сейчас так отсекли, чтобы было проще.

Что еще можно отдать на аутсорс

А производство?
Я люблю производство, и мы очень хорошо работаем с производствами по бухгалтерии. Но очень сложно взять производство, в котором совсем нет автоматизации самого производства. А это — это достаточно трудоемкая и дорогостоящая история. Если автоматизация есть — мы будем брать производство на эту услугу, но чуть позже. Если у него нет автоматизации, мы будем думать, что с ним делать.

На сегодня у меня есть рынок ИТ и диджитал — отраслей, которые легко входят в эту услугу, потому что понимают необходимость в ней.

Важно

Самое интересное, что взяв услугу финдира на аутсорсинге, ИТ и диджитал-бизнесы довольно быстро начинают расти и масштабироваться.

Они это знают, их менторы это знают, отрасль это знает. Это самая благодарная наша целевая аудитория с точки зрения пользы, которую мы можем причинить. Мы можем это сделать быстро, недорого, и у нас очень хорошо это получается.

Итак, резюмирую: отрасль ИТ на сегодняшний день привлекательна с точки зрения использования «директора на аутсорсинге», так как находится белой зоне, так как не требует очень глубокого производственного учета, и так как она динамичная. Будем говорить, что для маленьких ИТ-компаний финансовый директор на аутсорсинге — это решение массы вопросов.

Да. Есть еще немножечко эмоциональных вещей. Люблю айтишников. Люблю интернет, люблю компьютеры. И у себя в компании мы, несмотря на то, что мы — бухгалтерия, стараемся максимально автоматизировать, «айтизировать» все, что только можно, что действительно оправдано. Я питаю нежную любовь к айтишникам и к рекламщикам, каюсь!

Я думаю что айтишники получат колоссальное удовольствие от того, что у них есть теперь куда обратиться, чтобы получить финансового директора — профессионала, за которым стоит компания с пятнадцатилетним опытом — в четыре раза дешевле, чем покупать на рынке себе в штат! При этом они получат в партнеры компанию со специалистами, которые могут решить массу задач и массу вопросов.

Я хочу задать тебе вопрос. Профдело — это бухгалтерия, юридические услуги, теперь финансовый директор на аутсорсинге, а дальше? Есть планы?

Дальнейшие планы связаны с тем, чтобы развивать услугу «финансовый директор на аутсорсинге». Мы только начали ее активно анонсировать. Мы поработали на разовых заказах, теперь хотелось бы поставить услугу на поток.

Будем развивать и другие услуги для ИТ и диджитал, все мысли о развитии связаны с этой отраслью, она мне очень нравится. Я вижу ее прекрасные перспективы и хочу в ней дальше развиваться, развивать в ней консалтинг. В корне новых услуг пока не планирую.

У меня есть: бухгалтерия, юристы, финансисты. У нас есть услуга «подбор главбуха в штат». У нас в Профдело хороший рекрутер, менеджер по персоналу. Он работает как для наших подборов, так и для клиентских. Мы очень хорошо чуем кандидатов, тестируем их своими авторскими профессиональными тестами. Можно заказать подбор с моим участием, и подбор только рекрутером: есть разные тарифы. Я думаю, что через некоторое время мы наверняка будем оказывать услугу подбора финансового директора в штат. Подбор финансово-бухгалтерского персонала нам можно доверить смело. Мы умеем это делать, и мы делаем это хорошо.

Ничуть не сомневаюсь. Татьяна, я знаю тебя 20 лет и все, что ты умеешь, ты всегда делаешь хорошо.

Татьяна — один из гуру, основоположников чудесного места — первого дружного интернет-сообщества, которое называется «Клерк». Мы там и познакомились. Из этого сообщества вышло большое количество настоящих профессионалов. Татьяна была модератором базового, ключевого форума в этом сообществе. Кто знает Татьяну, тот знает, что она слов на ветер не бросает.

Оля, я каюсь. Я стырила с Клерка самых лучших специалистов. Они теперь работают в Профдело. И они, конечно, остались на форумах.

Тогда Борис Мальцев (основатель klerk.ru — прим.ред.) должен гордится тем, что он организовал такое сообщество. Мы любим Клерк. Ему уже тоже 20 лет.

Таня, в одном из разговоров ты сказала, что больше не хочешь сама заниматься консалтингом. Так и есть? Ты только руководишь теперь?

Я говорила и писала о том, что я не хочу заниматься налоговым консалтингом. Свою карьеру бухгалтера и налогового консультанта, думаю, я завершила. Я 15 лет работаю директором своей фирмы. До этого лет 10 я работала главным бухгалтером, финансовым директором, то есть лет 25 я уже в теме. И я себя в ней исчерпала. В ней нет для меня непознанного. Я читаю новшества. Но они для меня как блюда, которые я ела 100500 раз. Мне хочется себя реализовывать в других вещах.

  • У меня пятнадцатилетний управленческий опыт. В Профдело сейчас 30 сотрудников, компания 8 лет работает удаленно: не в смысле на фрилансе. У нас работают все люди с 10:00 до 18:30 полный день. Это распределенная команда, которая подчиняется внутренним правилам.

  • У меня огромная экспертиза в управлении — не только финансами, но и другими отраслями. И мне хочется реализовываться в этом. 

  • У меня прекрасные налоговые консультанты — зачем я буду отбирать их хлеб и уменьшать их зарплату? Пусть они консультируют. Они прекрасные. Они замечательные. У наших консультантов очень много отзывов, что они очень многим помогли.

  • Я продолжаю консультировать, но на стыке управления компанией и юридических, бухгалтерских, налоговых, финансовых и даже немного маркетинговых вопросов. Я же не просто так с рекламщиками и с маркетологами тусуюсь. очень люблю эту тему, сама проходила миллион разных обучений. Я умею настраивать рекламу в интернете, но, правда, не делаю этого сама. 

  • Я как финансист могу посчитать маркетинговые показатели и могу все это соединить в некую единую схему, дать рекомендации и советы, исходя из своего аккумулированного опыта.


Итак, если вы думаете о том, что вам нужен консультант, который закроет ваши пробелы в голове или планах на стыке управления, финансов, планирования, юриспруденции — вы можете прийти к Татьяне. Я думаю, что ее персональная консультация вам будет полезна. Кроме того, Татьяна ведет вебинары. Идите на tnikanorova.ru — там есть ссылки на записи ее вебинаров. Люди которые имеют пятнадцати-двадцатилетний опыт в профессии — это виртуозы. И Татьяна — одна из них.

Уважаемые владельцы бизнеса! Не отмахивайтесь от опыта. Опыт — это большая ценность.Уважаемые финансовые директора! Если вы исчерпали себя внутри одной компании, я вам тоже хочу порекомендовать: идите к Татьяне и, может быть, попадете в кадровый резерв ее консалтингового центра.

Я с удовольствием подтверждаю: нам нужны грамотные финансисты, которые умеют работать в программах 1с, которые умеют выстраивать систему, умеют анализировать полученные цифры и доносить их простым языком до собственников. Если такие люди сейчас читают это интервью — пожалуйста, пишите мне в любую соцсеть. Везде, где вы видите «Татьяна Никанорова» — это я лично отвечаю, а не помощники и не боты. Буду вам очень рада!

Редакция благодарит Ольгу Лаврову за интересные и важные вопросы, а Татьяну Никанорову за обстоятельные ответы.

Интервью в видео-формате смотрите по ссылке:



Похожие статьи

Москва, Бутлерова 12
Время работы: пн-пт 10:00-18:30