Финансовый директор на аутсорсинге: миф или реальность

Оглавление:

1. Вступление
2. Знакомство с экспертом
3. Как мы ищем финансового директора себе в штат
4. Как выстроить доверительные отношения с финансовым директором на аутсорсе
5. Страх потери внутренней информации
6. Какие обязательные функции внешний финансовый директор должен взять на себя
7. Финансовый и управленческий учет
8. Преимущества «директора на аутсорсинге» на примере IT компании
9. Что еще можно отдать на аутсорс

ТАТЬЯНА НИКАНОРОВА: «АУТСОРСИНГ — ЭТО ОТНОШЕНИЯ РАВНЫХ»

Вступление

Передача на аутсорсинг неспецифических бизнес-функций и бизнес-процессов сейчас в тренде. Уборщицы от клинингового агентства или охранники из ЧОП давно никого не удивляют.

«Свои» бухгалтеры постепенно освобождают кабинеты, их заменяют люди, с которыми ни разу в жизни не виделся даже директор предприятия. Логичным продолжением бухгалтерии на аутсорсинге видится управление всеми финансами предприятия на аутсорсинге. Но как, черт возьми? Как можно доверить самое святое в бизнесе — деньги — какому-то агентству?

О теоретических и практических аспектах вывода бизнес-функций финансового директора на аутсорсинг состоялся разговор в виртуальной студии. Роль журналиста взяла на себя основатель и руководитель проекта «Radix-L: Управленческие решения для бизнеса» Ольга Лаврова. Ее гостем стала владелец и руководитель Консалтингового центра Профдело Татьяна Никанорова.

Знакомство с экспертом

Как мы ищем финансового директора себе в штат

Оля, я с тобой согласна. Действительно, отдать денежки на сторону трудно. Эти сомнения  абсолютно нормальны — отдавать абы кому учет своих финансов или управление своими финансами не надо. Потому что абы кто может принять неправильное решение, сделать неправильные распоряжения, от чего может очень сильно пострадать бизнес.

Должно быть доверие к тому специалисту, которого привлекают на аутсорсинг: будь то бухгалтер, юрист или финансовый директор.

Вообще, неважно, финансовый директор на аутсорсинге или в штате. Когда мы ищем финансового директора себе в штат, мы же не берем абы кого: вышли на улицу покричали: «Эгегей! Финансовый директор!» И взяли первого попавшегося. Нет. Мы ищем специалиста такого уровня по знакомым. Если в первом кругу знакомых не нашли финансового директора, то спрашиваем еще рекомендации — второй круг, третий...

Если не найден нужный специалист по знакомым, по связям, тогда компания идет искать на рынок: на headhunter, например. Риски сильно возрастают: специалист — такая же темная лошадка, ты ничего о нем не знаешь, у тебя есть только резюме и, в лучшем случае, какие-то отзывы с предыдущих мест работы. И то, если они не приукрашены ради сохранения отношений.

Ты не знаешь: не сольет ли он твои деньги, не примет ли неправильное решение и так далее. Поэтому всегда, когда мы выбираем специалиста такого уровня — неважно, в штат или на аутсорсинг — должно быть внутреннее предпринимательское доверие и понимание. Это сродни интуиции. Я не говорю, что нужно отдать на откуп интуиции принятие решений. Должна быть чуйка: он нормальный или он так себе халявщик, который все запорет. Вот если внутренняя чуйка говорит, что с ним можно идти в разведку, в бой, в предпринимательство, можно брать такого человека. И неважно, в офисе он у тебя сидит или на удаленке, в штате или на аутсорсе.

Интервью в видео-формате смотрите по ссылке:

Как выстроить доверительные отношения с финансовым директором на аутсорсе

Говоря про аутсорсинг, я буду высказываться субъективно, конкретно про свою компанию и те отношения, которые я выстраиваю. Я за всех не могу отвечать, могу только за себя. Мы внутри компании придерживаемся партнерского стиля работы.

Ты правильно сказала, что когда берешь человека в штат, он оказывается в подчинении и он зависим. Это не совсем партнерский стиль. Человек, которого ты берешь в штат, будет слегка побаиваться, он будет чуть-чуть угождать, где-то будет стараться сгладить углы, не лезть на конфликт, не ссориться с сотрудниками ради достижения целей директора. Возможно он устанет, ему захочется полениться, поболеть, уйти в отпуск. Может быть и нет. А может быть и да.

В любом случае сотрудник — человек, и он подвержен стандартным человеческим желаниям. В аутсорсинге тоже работают люди, но здесь проще выстроить именно партнерские отношения. Аутсорсинговому финансовому директору не требуется «греть себе теплое местечко», чтобы его не выпнули. Поэтому он может в партнерских отношениях, на партнерских началах, как равный с равным — но, конечно, с учетом легкого пиетета к заказчику — выстроить отношения. Он может показать правдивую картинку, потому что у него нет ни материальной, ни любой другой заинтересованности в том, чтобы исказить результат. Он может на равных выстраивать коммуникацию с сотрудниками компании.

По той же самой причине у него нет каких-то кровных заинтересованностей в том, чтобы отработать какие-то свои задачи, помимо профессиональных. А у сотрудника в штате, безусловно, есть. Поэтому если заказчик, компания, приемлет и даже любит партнерские отношения, тогда с аутсорсингом будет легко и хорошо.

Если же заказчик хочет выстроить такие отношения, когда заказчик авторитарен, а финансовый директор должен быть послушен, тогда лучше брать человека в штат. Это будет эффективнее, это нормально и хорошо. Для авторитарного заказчика, которому надо командовать парадом, лучшее решение — сотрудник в штат.

Есть третий тип отношений с сотрудниками. Он касается руководителей, которые категорически не любят нести ответственность и хотят ее переложить на кого-то. Таким тоже лучше взять сотрудника в штат.

Для аутсорсинга ни авторитарный стиль, ни перекладывание ответственности, скорее всего, не подойдет. Аутсорсинг — это отношения равных.

Страх потери внутренней информации

Отвечу вопросом на вопрос: а где у него уверенность, что наняв финансового директора в штат, информация будет сохранена?

Скажу больше. А где у директора гарантия, что штатный бухгалтер, который имеет доступ к базе, не распространит информацию? У большинства из нас есть какие-то управленческие базы, CRM. Где у нас гарантии, что сотрудники не распространят информацию, имея доступ к ней?

Мы знаем ответ. Мы знаем как подстраховаться: соглашение о неразглашении, режим коммерческой тайны и так далее. Есть инструменты, которые не гарантируют, но защищают. Ими нужно пользоваться. Мы с нашими клиентами подписываем соглашение о полном неразглашении — это нормальная рабочая практика.

Какие обязательные функции внешний финансовый директор должен взять на себя

Нет безусловно обязательных функций. Финансы — очень большая сфера, управление ими может включать в себя совершенно разные вещи. Есть смысл говорить о том, что конкретный исполнитель может дать конкретному заказчику.

Я могу сказать за себя: какие функции и задачи мы берем, а какие не берем.

Мы работаем как финансовые директора с отраслями ИТ и диджитал. Мы специализируемся именно на этом направлении, мы про него много знаем, мы давно работаем по бухгалтерии, по юридическим вопросам с этими отраслями, поэтому мы можем быть максимально эффективными и в финансах. Но мы тоже на себя берем не все.

Что берем:

1. Управленческий учет. Построение системы и ведение всего, что касается учета для собственника. Не для налоговой, не для не пойми кого, а для собственника.

2. Финансовый анализ результатов того, что наработали. Смотрим, что наработали за месяц, за квартал, за год, помогаем сделать выводы, помогаем проанализировать результаты, помогаем ответить на вопросы и принять решения. Сами решения мы не принимаем, решения всегда остаются за нашим заказчиком. Мы помогаем проанализировать прошлое: отчеты, факты.
   

3. Мы помогаем спланировать будущее: построить план на месяц, на квартал, на год, на три. И, идя к этим планам, сравнивать: что получилось, что не получилось, делать выводы — за счет чего получилось, за счет чего не получилось. Фактически это анализ данных, реальных или будущих. Мы помогаем собственнику принимать решения.

Что не берем:

1. Управление денежными средствами. То есть нажать кнопку в банке и отправить платежку — категорически никогда не берем. Ни в бухгалтерии не брали, ни в финансах. Порекомендовать собственнику или руководителю отправить какие-то денежки на краткосрочный депозит, загнать на овернайт и так далее — можем. Расскажем, что это такое, поможем управлять денежными средствами. Но тыкать кнопки и отправлять платежки не будем.

2. Никаких действий в серо-черном поле.Если нужно что-то там сделать — мы не беремся, ничего об этом не знаем, никогда об этом не говорим.
   

3. Есть еще ряд конкретных действий, от которых мы воздерживаемся. Например, мы не строим финансовые модели, если у клиента нет учета. Я лично убеждена, что строить какие-то планы не имея никакого учета — утопия. Они будут очень приблизительны. Так делают для стартапов, там без этого не обойтись. Но для управления реальной деятельностью, это будут слишком приблизительные планы. Они практически никогда не сбываются, поэтому: сначала учет, сначала система, потом планы и модель.

Финансовый и управленческий учет

Управленческий учет — это достаточно распространенный термин. Некоторые финансисты говорят: это бухгалтерский учет для собственника. И собственники этого пугаются. Когда мы говорим «управленческий» — никто не пугается, все понимают, что это учет для собственников.

Мы работаем с малым бизнесом. Малый бизнес — широкое понятие. Это компании с оборотом до 800 млн рублей в год и определенным количеством сотрудников — достаточно большие компании. Вместе с тем у подавляющего большинства нет никакой системы,  никакого учета когда они приходят к нам на первую встречу. В лучшем случае есть какие-то отчетики в Экселе: таблички, которые считают прибыль по банку, кассовым методом. Это хорошо, если хотя бы такое есть: у собственника есть понимание, что ему это надо. Но часто бывает, что и этого нет.

Поэтому большинство заказчиков идут на построение системы управленческого учета. Мы на это отводим от трех до шести месяцев. Меньше чем за три построить практически нереально — стоит учесть, что мы коммуницируем с сотрудниками заказчика, значит, нужно учитывать человеческий фактор и все такое. Больше шести месяцев нет смысла — мы против длинных внедрений, которые безрезультатно тянутся годами. Это всегда всех выбешивает, поэтому мы за то, чтобы был внятный понятный результат.

Фактически, входя в построение системы управленческого учета, мы уже через месяц показываем собственнику первый отчет, сформированный в новой системе. Мы ставим программу, которая подходит для конкретной компании. Обычно это 1С:УНФ — Управление нашей фирмой. И в ней через первый месяц собственник получает образец, драфт, черновик первого отчета.

Как ты думаешь какой первый отчет выходит из системы?

Да! Конечно! Выходит движение денег, сформированное красиво по статьям либо для ИТ, либо для диджитал — многие компании занимаются и разработкой, и рекламой, очень близкие понятия. Уже виден результат, с ним уже можно работать. Это не то, что полгода сидеть и думать: «Чем заняты мои внедренцы?» Финансовый директор на этом этапе уже подключен. Просто он занимается не только анализом и планированием, а, в первую очередь, построением системы. К окончанию постройки системы — уже через 3-6 месяцев — сотрудники должны знать, кто что делает и в какие сроки. И все это выполняют.

А наш финансовый директор на аутсорсинге, который строил эту систему, их контролирует: как работают, все ли данные вовремя вносятся, аккумулируются и готовы вставать в отчеты собственнику.